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MAITRISER LE RELATIONNEL DU CHEF DE PROJET

 

 

 

Jean-Louis Galano est interviewé par un conseiller de formation du Collège de Polytechnique sur l’importance de la dimension relationnelle dans les projets.

 

 

 

 

La maîtrise des techniques de gestion de projet est-elle suffisante dans la conduite d’un projet ?

Elle ne l’est pas parce que les techniques de management de projet n’apportent finalement que de l’information.

 

Or les projets les mieux structurés peuvent rencontrer des difficultés si ses contributeurs n’ont pas envie de s’y impliquer.

 

Toutefois les techniques de conduite de projet sont indispensables.

 

On peut dire qu’elles deviennent de plus en plus importantes avec la taille du projet.

 

Sur des petits ou moyens projets, ce qui va être déterminant, c’est le relationnel du chef de projet.

 

Pour de plus gros projets, il faut plus qu’un leader ayant de bonnes dispositions relationnelles : le chef de projet doit également être un organisateur, un stratège et un gestionnaire.

 

En quoi la dimension relationnelle est-elle importante dans la réussite d’un projet ?

La dimension relationnelle recouvre plusieurs facettes.

 

Il s’agit dans un premier temps pour le chef de projet d’obtenir les ressources nécessaires au projet. Pour cela il est en relation avec les responsables de ces ressources.

 

Une fois l’équipe constituée, il lui faudra donner à ses membres l’envie de s’impliquer dans le projet.

 

 

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Il doit également créer de bonnes conditions de travail pour ses équipes et comprendre puis lever les freins et  blocages. Ceux-ci peuvent venir de l’ensemble des parties prenantes du projet.

 

Négocier les modifications et faire accepter les livrables par le maître d’ouvrage sont également des situations dans lesquelles il a des relations intenses.

 

Le chef de projet a toutes les missions du manager d’unité, mais il n’en n’a pas les moyens comme le pouvoir hiérarchique avec la plupart des ressources qui contribuent à ses objectifs.

 

Il ne dispose pas non plus de certaines fonctions comme une DRH, un service achats,…fonctions remplies par les fonctions centrales de l’entreprise, mais qu’il doit relayer activement dans son projet .

 

Dans le cadre de grands projets, le chef de projet doit ainsi être capable de gérer l’après projet : il doit rassurer les contributeurs dédiés au projet sur l’avenir et les accompagner à trouver un nouvel emploi dans l’entreprise.

 

Le chef de projet est comme un chef d’entreprise; une entreprise temporaire dans laquelle la fin du projet peut être à la fois motivante ou effrayante.

 

Les chefs de projet ont-ils conscience de l’importance de la dimension relationnelle ?

La dimension relationnelle , sur les grands projets,  est perçue comme une activité comme une autre.

 

Elle est trop souvent vue au travers de la simple nécessité de motiver les contributeurs au projet.

 

Or comme on l’a vu, la dimension relationnelle dans le cadre du management de projet va bien au-delà : elle nécessite beaucoup de communication et de  négociation avec les multiples parties prenantes et autres acteurs impactés par le projet.

 

Les managers de projets expérimentés en ont une conscience aigue. Ils ont le plus souvent une véritable expertise des techniques et méthodes de conduite de projet, mais ils ont vu les limites. La dimension relationnelle leur apparaît comme un immense gisement de progrès.

 

Face à tous ces interlocuteurs, comment concilier les objectifs du chef de projet avec tous les autres acteurs du projet ?

Par la négociation et la communication. La communication doit être adaptée, dimensionnée et ciblée aux objectifs de ceux auxquels elle s’adresse, sans qu’il existe de règle générale.

 

Pour de nombreux projets, il faudra faire beaucoup de « relations publiques » pour susciter l’adhésion et l’acceptation des personnes.

 

Le chef de projet doit pour cela disposer d’une boîte à outils sans qu’il existe à proprement parler une méthodologie.

 

Il faut dès le départ bien cerner la nature et la mission du projet et notamment les « jeux politiques » qui peuvent être sous-jacents dans un projet.

 

En résumé, il faut « du flair » pour avoir conscience et sentir ces jeux de pouvoir et mettre en place une communication et une négociation adaptées. 

 

Entre l’avancement du projet et la pression des intervenants du projet, comment le chef de projet peut-il se gérer en tant qu’individu ?

 A cette question, il n’y a pas là encore de réponse standard.

Comme nous venons de le voir, le savoir-faire et le savoir être du chef de projet passent par la négociation et la diplomatie.

 

Pour cela, il lui faut une grande capacité à gérer ses sentiments et ses émotions, à rationaliser, « à garder la tête froide », maîtriser la relation sans succomber aux manipulations des autres.

 

Un moyen pour le chef de projet de se retrouver peut passer par les échanges de bonnes pratiques avec ses pairs.

 

Un autre moyen est le recours à certaines techniques de développement personnel.

 

Et en ce qui concerne le stress, par expérience je n’ai pas vu de chef de projet qui vivait mal son stress. Pris dans la dynamique du projet et l’atteinte de l’objectif il y a une sorte de pression positive. 

 

 

 

 

 

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